什么是零售业态“业态”这个词其实是来源于日本的，大约出现在20世纪60年代，很多业态最开始都是源于线下的，我们现在所说的B2B、B2C、C2C等都是源于线下的业态，而且可以追溯到最原始的商业形态。最原始的商业形态是从C2C开始的，叫集市，线上的C2C也是一样的——Customer to Customer。集市业态在线下实际上已经存在了很多年，现在仍然存在。但是线下的集市是一个规模存在但是没有规模集中的行业，什么意思呢？如果大家去调研的话就会发现，所有的菜市场加起来的营业额绝对是淘宝、京东、家乐福等这些的总和。我在近两年走访了很多二三线城市，发现当线下这些传统企业的零售额总和，动不动就是几万个亿的规模。
众所周知，零售巨头沃尔玛在其特定的业态下已经发展了70多年，奢侈品LV已经发展了150年了，但是像凡客这样的公司竟然放出狠话说要收购LV，要知道凡客成立才刚刚7年的时间而已。也有人会好奇，是不是互联网时代短时间的爆炸性增长会带来神话呢？事实上绝对不是，亚马逊做了30年，也仅仅才是沃尔玛的10%不到，时间才是对业态的一种考验，而概念就像一阵风，很快就吹过去了。沃尔玛通过价格驱动，比原来的K-Mart低了20%左右的价格，成为世界的零售巨头。所以我们不必去骂京东，也不需要去骂淘宝，这些都是正常的，不断地压低价格来提高效率是零售业最根本的核心所在，也是其价值所在。但是对品牌商而言并不是这样，如果在淘宝9块9包邮卖上一年的话，那么这个品牌自己就死了。
我们之前反反复复强调，品牌是有灵魂的，品牌要注入人的个性，如果没有个性，就无法创立一个品牌。很多传统企业以前是靠资源成长的，不可能有个性也不敢有个性，所以在做互联网的时候就不行了，现实就是这么残酷。
要知道，很多传统品牌实际上是靠渠道占领来获取品牌地位的。如果我在线下到处开店，铺满渠道，那么其他的品牌就没有位置进来了。比如李宁，为什么能拿到这么多的位置，因为李宁是国家运动员，他的很多关系和资源是可以利用的，所以开店的速度就会比别人快，这个时候安踏就看不见了，因为地方就这么多。但是到了线上就不一样了，我们靠的是搜索，是靠流量。
如果营销做得不好，品牌建设做得不好，那么别人就不会去搜索你，这个品牌只能挂掉。互联网就是这么残酷，因为它的门槛太低了，低到从C2C开始，C2C电商系统就是每个个体都可以成就一番伟大的事业，这是我们活在这个世界上的追求，是希望。所以，O2O要做的，就是建立一个平台，将线下零散的、不科学的、不先进的、效率低的这些产业升级、集中化，产生巨大的现金流和交易规模。这是最大的机会，而这个机会，阿里、腾讯、百度是没法做的，这个机会，现在就在传统零售企业的手中……业态实际上是所有的商业形态，它是成立的、可以赢利的、可以持续发展的。
什么是零售业的“业态”呢？还是以现实生活中的例子来解析这个看起来有点专业的名词吧。我们在现实生活中，接触到的零售业有沃尔玛、家乐福、奥特莱斯、茂业百货、燕莎百货、百安居、红星美凯龙、7-11便利店、超市发社区店、东方家园家居建材超市、东方广场Shopping Mall、麦当劳、各种服装专卖店等。那么这些就是各种不同的“业态”，它们分别是：购物中心、租赁经营卖场、超市、社区店、便利店、品牌专卖店、折扣店、百货公司、购物广场、餐饮连锁等。
那么“业态”之间是如何被区分的呢？主要有以下几种条件。
1. 营业面积。根据营业面积的不同，被区分为各种业态，例如购物中心（Shopping Mall）的营业面积目前是最大的，里面可以包括各种业态，包括品牌专卖店、超市、百货公司等。2. 商品定位或品牌定位。百货公司的服装和购物中心、超市经营的服装定位肯定是不同的，前者是以品牌、中高档服装为主，后者以满足基本的衣着需求为主，虽然也会有所升级，但定位仍然是满足基本需求，价格是其最关注的。
3. 选址。像百货公司、品牌专卖店多数集中在一个城市最旺的商圈（如北京的王府井、西单；上海的恒隆、徐家汇；广州的北京路、天河；深圳的华强北、东门）。而超市也会出现在这些地方，但数量较少，而家乐福、沃尔玛除非在商圈形成前就开店，否则以其经营面积和定位来选址，多数会离成熟商圈较远甚至是偏僻的位置选址，在前期降低店铺租金带来的价格压力。
4. 价格定位。每种业态的价格定位是不同的，像同样是经营同类商品的超市和便利店，我们知道后者的价格肯定比前者贵，可是便利店这种业态之所以仍然存在，就在于其便利，店小选址方便，24小时营业。而不是因为其价格比超市贵就被超市这种业态竞争而消失。
5. 人群定位。其实在传统零售业，人群多数是重叠的，只是这种重叠在很大程度上是消费区隔。举个简单的例子：你是一个个体，是唯一和相同的。可是当你进入超市的时候，你的人群定位就成了一个超市消费者，哪怕超市上架了新款ONLY品牌的女装，你也会认为这是打折货甚至认为这是次品而对其要求价格更低，且都不一定购买；而当你进入品牌专卖店时，哪怕衣服有些小瑕疵，你居然都能够接受，并且对价格并不会提出很高的要求；进入百货公司时，你则要求品牌服装要有打折或者有促销活动才会让你购买更多；进入便利店，同一瓶水，超市卖1元，这里卖2.5元，你居然都会欣然购买，因为这里收银更快，就在你家楼下。这样一来，实际上虽然各种业态的人群是重合的，可是他们对人群的定位却是明确的，可以清楚描述进店是“什么样的人”，这是基于这种业态本身的特点和商品、价格、服务定位决定的。
6. 运营模式。对于超市、便利店这些业态来说，他们的运营模式均是采购供应商的商品，并设定一个结算周期，通过商品差价利润和账期及其他增值费用获得营业收入，均有统一的收银和仓库等。而对于像租赁业态：百货公司、建材城这些业态来说，他们主要是收取租金及商品销售提成，没有独立的仓库，收银许多还是由入驻的商户自行完成，促销政策和执行方式也更灵活，由商户自行完成。
实际上区分各种业态还有许多更为细致的指标，如采购方式、结算方式、销售方式、推广方式等，我们主要是通过这6个主要的方面简单做个了解。同时，业态也是有几个维度的。第一是消费者维度，也就是说，不论你的概念有多好，如果你的用户不接受你，那你仍然只能停留在概念的阶段。
比如京东当年上线的时候，特定用户是那些想要买低价又是正品手机的学生，这是针对特定消费者的特定需求。第二是战略目标，现在做的事要和未来做的事有关联，但不一定是一样的，战略是站在未来看现在。以京东为例，京东当时是因为非典时期线下卖不动电子配件，所以只能转到线上去卖，接着发现了线上笔记本电脑市场的混乱，于是开始卖正品笔记本电脑，到后来又发现了手机市场开始卖手机，接着一步步扩大品类到现在发展成京东众筹、京东到家，这些实际上是有战略目标的。
而这个战略目标再落地就是第三个维度——商品的经营结构。经营结构必须要符合战略目标，所以像我们这样的帮助传统企业转型的咨询公司在帮助传统企业梳理的过程是从战略定位开始，一直落地到梳理企业应该招什么样的人，这些人是能够梳理店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段的。所以，最后业态会形成产业链。比如技术公司，在四年前没有一家公司会说自己是做O2O技术的，而现在这些公司会告诉客户线上的技术接口和线下的技术接口，以及他们做的中间平台如何来连接线上和线下部分。再比如服务公司，摄像头公司会告诉客户他的摄像头可以进行瞳孔识别，掌握实时的数据。
芬兰有一家公司已经进入了中国，他们的摄像头可以感应热量。举个例子，一个商场每天有多少人流是很难统计的，但是单个人的热量是恒定的，那么“总热量/平均值=人数”，商场获取到人流的数据可以在后台进行分析，这就是O2O。过去，我们是做不到将数据传到线上去分析的，或许在商品端可以通过条码扫描获取数据，但是在消费端，商场根本不知道欧莱雅专柜搞促销来了多少人，聚集了多少人，这个专柜的位置为什么那么贵。过去我们只能简单地告诉商家因为这个位置靠近商场门口，人流量很大，但是却无法准确告诉商户这个位置究竟能来多少人。但是有了这些技术公司的辅助，O2O电商获取线下数据及数据分析的能力就提升了。
所以产业链就慢慢开始形成，咨询公司、媒体公司、猎头公司等就都出现了。在2012年之前，绝大多数传统企业所做的线上流程和线下流程是相互分离的，电子商务公司的人去给传统企业的老板讲课时会说，你们要成立一家新公司，仓库用自己的，人用新招的，你们要完全独立，这样你们的电子商务才能做起来。但这样一来传统企业就懵了，他们不知道自己做电商系统的优势是什么了，虽然他们目前的优势是品牌，是拥有人才，拥有软件管理流程，但这些优势并不能运用到现在的电子商务上，这些无法连接。所以，这就不能形成业态，诞生不了产业链。
参考资料：商性：互联网时代的商性觉醒
